M o D i R - E - i R a N i

کلیات و مفاهیم سازمان و مدیریت

فصل اول-کلیات

سازمان
بنا به تعريف، سازمان عبارتست از "اجتماع دو يا چند نفر و همكاري آنها براي نيل به هدفي مشترك از طريق تقسيم كار و وظايف و از مجراي سلسله مراتب اختيار و مسئوليت."

تعاريف مرتبط
حال كه سازمان را از ديدگاه علم مديريت، بررسي نموديم، لازم است كه واژه ها و تعاريفي كه مرتبط با آن است را نيز تبيين نماييم.

1) واحد سازماني: قسمتي از كل سازمان كه مسؤول اجراي يك رشته فعاليت هاي مرتبط است، مانند " وزارت اقتصاد و امور دارايي" متعلق به " سازمان دولت ايران".

2) رده (طبقه) سازماني: به تعدادي واحد سازماني گويند كه در يك رديف قرار دارند، مانند " معاونين " يا " مديران كل" يك سازمان.
3) ساخت(ساختار)سازماني: از تركيب چند رده سازماني به ترتيب سلسله مراتب اداري تشكيل مي شود ؛

انواع سازمان
سازمانها را براساس ساختار سازماني آنها مي توانيم به 2 شكل كلي زير طبقه بندي نماييم:

 
1) سازمان رسمي : در اين نوع سازمان ، ساختار رسمي از قبل بصورت آگاهانه و در راستاي هدفي مشخص، مجموعه روابطي را برقرار مي سازد ؛ به عبارتي ديگر، در سازمان رسمي ، مدير، روابط سازماني را بطور مكتوب از طريق سلسله مراتب اداري براي كاركنان تشريح مي نمايد. تغييرات بعدي در صورت لزوم، مي تواند بطور رسمي يا غير رسمي انجام گيرد.

2) سازمان غير رسمي : در هر سازماني، روابطي ميان كاركنان ايجاد مي گردد كه بصورت ناخودآگاه بوجود مي آيد، در نتيجه اين روابط در سازمان رسمي، نوع ديگري از ساخت سازماني بنام سازمان غير رسمي بوجود مي آيد؛ اگر چه اين نوع سازمان بصورت غير رسمي و روابط آن بصورت شفاهي است، اما هيچ مديري نمي تواند در سازمان خود، آنرا ناديده بگيرد؛ به ديگر سخن، سازمانهاي غير رسمي از ملزومات تمام سازمانها به شمار مي روند.

عناصر مهم ( مشخص كننده) ساختار سازماني
هنگام تشكيل يك ساختار سازماني بر روي عناصري تأكيد مي شود كه مهمترين آنها را از نظر مي گذرانيم:

1) هدف: بنا به اهداف مورد نظر در يك سازمان، اهداف ساختار سازماني متفاوت خواهد بود؛ به عنوان مثال در وضعيتي كه كارها بصورت روتين (راهوار) انجام مي گيرد،‌ مي توان از ساختار كلاسيك، بروكراتيك و در صورتي كه در هر نوبت، كارها متفاوت باشد،‌از ساختار ارگانيكي استفاده نمود.
2) تقسيم كار و تخصص(تخصصي شدن): با تقسيم و تخصصي نمودن امور، اثربخشي و كارآيي سازمان افزايش مي يابد؛ زيرا افراد مناسب براي انجام كار خاص گمارده مي شوند و از اتلاف وقت به دليل عدم تناسب شغل(تخصص) با شخص جلوگيري به عمل خواهد آمد.
3) درجه رسمي شدن: درجه رسمي شدن به ارجحيت انجام يك كار در سازمان مربوط است؛ هر اندازه ارجحيت كار، مشخص تر باشد، درجه رسمي شدن نيز افزايش مي يابد.
4) حيطه نظارت: حيطه نظارت بدين معناست كه چه تعداد زيردست، مستقيماً زير نظر يك بالادست فعاليت مي كنند(گزارش كار خود را به بالادست ارائه مي دهند).
5) تعداد سطوح سازماني: تعداد سطوح سازماني با حيطه نظارت رابطه مستقيم دارد و به مسطح و يا بلند بودن سازمان منتهي مي شود (‌اگر حيطه نظارت مديران وسيع باشد، سازمان از عرض گسترش مي يابد كه به آن سازمان مسطح و چنانچه حيطه نظارت مديران محدود باشد، سازمان از طول گسترش مي يابد كه به آن سازمان بلند مي گويند).
6) درجه تمركز: به ميزان تفويض اختيار تصميم گيري در سطوح مديريت سازمان مربوط مي شود؛ چنانچه اختيار از بالا به پايين واگذار شود،‌ عدم تمركز و چنانچه اختيار، فقط در سطح بالاي سازمان تجمع نمايد (اختيار تصميم گيري براي مديران)، بيانگر سازمان متمركز خواهد بود.
7) درجه پيچيدگي: درجه گسترش سازمان بصورت افقي، عمودي و جغرافيايي را بيان مي نمايد. همراه با گسترش فعاليتهاي سازماني، درجه پيچيدگي سازمان نيز افزايش مي يابد. شايان ذكر است پيچيدگي در سازمانها مي تواند مشكلات ارتباطات، هماهنگي و نظارت را به همراه آورد.
8) تقسيمات اداري: بر اساس تقسيم كار و درجه تخصص و نيز با گردآوري وظايف شغلي ويژه، قسمتهاي مختلف سازمان شكل مي گيرند.
9) ايجاد ارگانهاي صف و ستاد: ارتباط بين واحدهاي صف و ستاد، از موضوعاتي است كه در طراحي سازمان بر روي آن تأكيد مي شود (واحدهاي صف: به واحدهايي اطلاق مي شود كه مستقيماً در تصميم گيري و تعيين خط مشي كلي سازمان مشاركت مي كنند، مانند مديران عالي سازمان؛ واحدهاي ستاد: به واحدهايي اطلاق مي شود كه بصورت غير مستقيم و از طريق واحدهاي صف به آنها كمك مي كنند، مانند مشاوران مديران يك سازمان).
10) كميته ها و گروهها: در سازمانها گاهي در زمينه هاي مختلف از كميته ها و گروههايي بصورت رسمي استفاده مي شود. اينگونه واحدها هم اختيار در تصميم گيري دارند و هم وظايفي چون كمك به مدير، انجام وظايف ستادي و غيره را به عهده مي گيرند.
11) كانالهاي ارتباطي و شكل آنها: روندهاي ارتباطي بين واحدهاي بوجود آورنده سازمان، عامل ديگر مشخص كننده سازمانهاست. اين روابط در برخي سازمانها، عمودي و در برخي ديگر مي تواند بصورتهاي عمودي، افقي و مورب باشد.

فنون برنامه ریزی

برنامه ریزی در واقع نوعی تصمیم گیری نسبت به آینده است. این که برنامه ریزان با توجه به کلیه متغیرهای مربوط به تصمیم گیری، تصمیمات صحیح را اتخاذ نمایند باید نسبت به روش های متعدد برنامه ریزی علم و آگاهی داشته باشند. این روش ها و فنون عبارتند از:

تعریف سازماندهی
•    فرايندي است كه طي ان با تقسيم كار ميان افراد و گروههاي كاري و ايجاد هماهنگي ميان انها براي كسب اهداف تلاش مي شود.
-    طراحي و تعريف كار و فعاليتهاي ضروري

-    دسته بندي فعاليتها بر حسب شاغل و منصبهاي سازماني تعريف
 مي گردد
-    برقراري رابطه ميان مشاغل و منصبهاي سازماني براي اهداف شركت.

انواع مختلف سازماندهي:

ساختار سازمانی دارای انواع مختلفی است که هریک از سازمان ها بر حسب اهداف، نوع فعالیت و رویکرد استراتژیک و شدت تحولات محیط، ساختار سازمانی مخصوص خود را انتخاب و مورد استفاده قرار می دهند. ساخت های مختلف سازمانی هریک واجد خصوصیاتی بوده و دارای مزایا و معایبی      می باشند. طراح سازمانی در انتخاب ساخت مناسب باید شرایط و موقعیت های گوناگون را با توجه به این مزایا و محدودیت ها یا معایب در نظر داشته باشد.

     رایج ترین ساختارهای سازمانی را می توان به صورت زیر نام برد:

• ساختار وظیفه ای یا بر مبنای هدف
• ساختار مبتنی بر نوع محصول
• سازماندهي براساس فرايند
• سازماندهي به مبناي ناحيه جغرافيايي
• سازماندهي با توجه به نوع مشتري
• ساختار ترکیبی.

۱. سازماندهي بر مبناي وظيفه:

کلیۀ فعالیت های مرتبط به هم که وظایف نامیده می شوند در یک بخش یا واحد سازمانی گردآوری می شوند و به همین دلیل وظایف واحدهای مختلف سازمان ممکن است متفاوت از همدیگر باشد      

نقاط قوت بارز ساختار وظیفه ای عبارتند از:

• تعیین فعالیت های اساسی سازمان؛
• افزایش کارایی سازمان؛
• فراگیری مهارت های گوناگون در سطح بالا؛
• تحقق یافتن هدف های تخصصی سازمان؛
• مناسب بودن آن برای سازمان های کوچک و متوسط.

نقاط ضعف ساختار وظیفه ای عبارتند از:

• به وجود آمدن بوروکراسی و تشدید یافتن آن به مفهوم منفی در سازمان؛
• به وجود آمدن تفکر صنف گرایی و حرفه گرایی؛
• عدم انعطاف پذیری به موقع با تغییرات محیطی؛
• تمرکز یافتن تصمیم گیری در حوزه مدیریت عالی سازمان؛
• نارسا شدن هماهنگی در سطح افقی سازمان و بین دوایر؛
• کاهش خلاقیت و نوآوری افراد در سازمان؛
• محدود شدن دیدگاه اعضای سازمان نسبت به هدف های سازمان.  
  
  2. بر اساس محصول:
  واحد سازماني بر مبناي انواع محصولات
  
                 استقلال نسبي حفظ نمي گردد
   وظايف:         
                 تلاش صرف سوداوري مي گردد
  
              
               با افزايش وتعدد محصولات نياز
   معايب     به مديران افزايش مي يابد
               - ارائه خدمات تخصصي
                
  
  3. سازماندهي براساس فرايند:
  
  فعاليتهاي سازمان با توجه به فرايند توليد و يا وسايل دسته بندي ميگردد.
                               
  
  4. سازماندهي به مبناي ناحيه جغرافيايي:

سازمان هایی که از این نوع سازماندهی استفاده می کنند، قلمرو عملیاتشان بسیار وسیع است و مبنای تقسیم فعالیت های سازمان، مناطق جغرافیایی است که سازمان قلمرو فعالیت های خود را در آن ها گسترش داده است،

5. سازماندهي با توجه به نوع مشتري

در این نوع ساختار به گروه بندی فعالیت ها بر حسب ارباب رجوع یا مشتری توجه می شود. سازماندهی فوق وقتی صورت می گیرد که هدف ارائه خدمات بیشتر و بهتر به گروه های مختلف مراجعان یا مشتریان باشد.

۶.ساختار ترکیبی (پیوندی)

واقعیت این است که در دنیای امروز، سازمان هایی هستندکه ساختار آن ها به صورت هیچ یک از اشکالگفته شده سازماندهی نیست. از این رو بسیاری از سازمان ها ممکن است ترکیبی از طرح های ساختاری را در سازمان که تلفیقی از انواع ساختارهای سازمانی می باشند، به کارگیرند، زیرا سازمان ها و مؤسسات بزرگ و پیچیده امروزی جهت مقابله بهتر با تغییرات محیطی ترکیبی از انواع سازماندهی نظیر ساختار محصول و وظیفه، یا محصول و منطقه جغرافیایی را انتخاب می کنند و یا ممکن است بعضی از      سازمان ها، ترکیب های دیگر را برای خود مناسب بدانند، به چنین ساختارهایی، ساختار ترکیبی (پیوندی) گفته می شود

روندهاي جديد در سازماندهي:

•    حفظ سطوح مديريتي
•    كاهش وحدت فرماندهي
•    گسترش حيطه كنترل و نظارت
•    افزايش تفويض اختيار و توانمندي سازي كاركنان
•    افزايش عدم تمركز همراه با كنترل تمركز
•    كاهش بخشها و واحدهاي ستادي

الگوهای جدید سازماندهی

تغییرات شگرف و سریع دهه های اخیر و مسائل پیچیدۀ امروز در زمینه سازمان و مدیریت، این واقعیت را محسوس ساخته که طرح های تشکیلاتی سنتی پاسخگوی نیازهای کنونی نبوده و باید دگرگونی های اساسی در ساختارهای سازمانی ایجاد شود. در پاسخ بدین نیاز، صاحبنظران و نظریه پردازان سازمان و تشکیلات دست به اصلاحات، تغییرات و تعدیلاتی در ساختارهای سنتی زده اند و کوشیده اند تا با ابداع الگوهای جدید تشکیلاتی، سازمان ها را با محیط متغیر و پیچیدۀ این عصر همساز کنند و مشکلات ساختارهای سنتی را تخفیف بخشند. بنابراین به منظور غلبه بر مشکلات و نارسایی ها که با گسترش و بزرگ شدن سازمان ها و پیچیده تر شدن محیط آن ها به نحو حادتری مطرح می شود، الگوهای جدید سازماندهی طراحی و ارائه شده است که عبارتند از:

• سازمان پروژه ای
• سازمان ماتریسی
• سازمان با گره های متداخل

سازمان پروژه ای

ساختار پروژه ای یا سازماندهی بر مبنای پروژه یا طرح، یکی از انواع جدید ساخت سازمانی است. سازمان هایی که مجموعه فعالیت ها و کارهای خود را در قالب چند پروژه مستقل از همدیگر تقسیم می کنند از این نوع سازماندهی استفاده می کنند.

سازمان ماتریسی یا خزانه ای

ساختار ماتریسی عبارتست از سازمانی که نیروهای تخصصی را در داخل خزانه هایی قرار داده و برای برنامه های مختلف از آن ها استفاده می کند و پس از پایان برنامه افراد به خزانه های تخصصی خود باز می گردند. سازمان بر مبنای وظیفه و پروژه به همراه هم سازمان ماتریس را به وجود می آورند.

سازمان با گروه های متداخل یا سازمان گروهی

براساس این سازماندهی انجام کارها و فعالیت های سازمان به صورت گروهی انجام می گیرد و عملکرد کلی سازمان فقط مرهون کیفیت کار گروه ها نیست، بلکه به هم پیوستگی این گروه ها مد نظر است. نقش ترکیبی مدیران را نیز امکان پذیر می سازد تا کوشش های فردی را به کوشش های گروهی و اهداف فردی را به اهداف گروهی تبدیل نماید و بدین وسیله زمینه مشارکت افراد در برنامه ریزی تصمیم گیری به همراه احساس تعهد و مسئولیت در انجام بهتر امور افزایش   می یابد.

اجزاي اصلي سازمان:

یکی از مهمترین مسائلی که برای مدیر سازمان های امروزی می تواند مطرح باشد موضوع «صف و ستاد » است. در گذشته موضوع صف و ستاد به ویژه در سازمان های خرد و کوچک از اهمیت زیادی برخوردار نبوده است؛ زیرا مدیران این سازمان ها به تنهایی قادر بودند نیروهای محدود سازمان خود را سازماندهی کنند و رهبری آن ها را در همۀ زمینه ها به عهده گیرند. ولی رشد و پیشرفت سریع علم و تکنولوژی که توسعۀ روزافزون سازمان ها را به وجود آورد، سبب شد که سازمان ها بزرگ تر و پیچیده تر شوند.

معمولاً سازمان ها از واحد های متعددی تشکیل می شوند. این واحدها را می توان به شکل زیر تعریف کرد:

• واحدهای صفی: به آن دسته از واحدهای سازمانی اطلاق می شود که فعالیت آن ها مستقیماً به تأمین هدف سازمان کمک کند. این واحدها برواحدهای تابعه خود نظارت مستقیم دارند.واحدهای صف مأمور اجرای عملیات مربوط به اهدف سازمان هستند و دستورات اجرایی به وسیله آن ها از طریق خط واحد فرماندهی صادر می گردد. 
• واحدهای ستادی و پشتیبانی:« واحدهای ستاد » به آن دسته از واحدهای سازمانی گفته می شود که فعالیت و وظیفۀ آن ها ارائه خدمات مشورتی، کمکی و تخصصی به واحدهای صف بوده و نظارت مستقیم بر واحدهای صف ندارند.

حيطه نظارت:

شامل عده افراد و تعداد واحدهايي است که به طور مستقيم به يک مدير گزارش مي‌دهند. زنجيره فرماندهي بر دو اصل استوار است:

• اصل وحدت فرماندهي
• اصل سلسله مراتب

عوامل موثر برحيطه نظارت:

• پيچيدگي کار
• استاندارد کردن کار
• محل کار کارکنان
• سطح مهارت
• فعاليتهاي غيرسرپرستي
• اولويتهاي شخصي

تمرکز و عدم تمرکز:

• تمرکز:وقتي تحقق مي يابد که اختيار در سطوح عالي مديريت جمع شده و باقي مانده است.
• عدم تمرکز:يعني واگذاري اختيار به سطوح پايين‌تر مديريت.

عوامل موثر در غيرمتمرکز کردن سازمان:

• اندازه فعلي سازمان
• مشتريان سازمان
• تجانس خط توليد سازمان
• عرضه کنندگان کالاهاي مورد نياز سازمان
• اتخاذ تصميمات سريع
• مطلوب بودن خلاقيت در سازمان

تعريف قدرت:

توانايي اعمال نفوذ بر ديگران، به طوري که رفتار آنان مطابق نظر صاحب قدرت تغيير کند.

منابع قدرت:

• قدرت پاداش
• قدرت قانوني
• قدرت اجبار
• قدرت تخصص
• قدرت مرجع
• تعريف اختيار:

حقي است که به پستي داده مي‌شود تا فرد بتواند بر مبناي آن قوه تشخيص خود را براي اتخاذ تصميماتي جهت تاثير بر ديگران به کار بندد.

نظريه‌هاي اختيار:

• نظريه کلاسيک اختيار
• نظريه پذيرش اختيار

اصول واگذاري اختيار:

• واگذاري اختيار نسبت به قسمتي از اختيارات ممکن است نه نسبت به تمام آنها.
• واگذاري اختيار از واگذارنده اختيار سلب مسئوليت نمي‌کند.
• واگذاري اختيار قابل فسخ است.
• واگذاري اختيار بايد با نظارت توام باشد.
• تناسب بين اختيار و مسئوليت بايد حفظ شود.

مزاياي واگذاري اختيار:

• مدير فرصت بيشتري خواهد داشت تا به مسئوليتهاي مهمتر خود در سطح عالي مديريت بپردازد.
• واگذاري اختيار موجب اتخاذ تصميمهاي معتبر مي‌شود.
• به تصميم گيري سرعت مي بخشد.

هماهنگی  و مکانیزم های آن

اگر اجتماع مرکب از انسان را سازمان بنامیم، این اجتماع یقیناً به دنبال هدف و قطعاً برای تحقق هدف به تلاش و فعالیت هر یک از افراد سازمان نیازمند است، اما تلاش و فعالیت فردی افراد، هدف اصلی سازمان را محقق نخواهد ساخت بلکه فعالیت و تلاش افراد باید از شکل فردی خود خارج شود و شکل گروهی به خود گیرد تا به طور منظم و متوازن به سوی هدف راه یابد. راهیابی تلاش ها و فعالیت های افراد سازمان بدون وجود عامل پیوند دهنده و متوازن کننده تلاش ها و فعالیت های افراد ممکن نمی باشد و عامل پیوند و متوازن کننده، مدیریت سازمان است که با علم به وظیفه اساسی خود از یک سو و عمل به آن از سوی دیگر می تواند افراد را به طور منظم بسیج کرده و  دست یابی به آرمان و هدف سازمان را عملی سازد، آن وظیفه اساسی مدیریت « اصل هماهنگی » می باشد.

تعریف هماهنگی

هماهنگی عبارتست از تنظیم صحیح تلاش ها و کوشش های گروهی در سازمان به طور مداوم به منظور تأمین وحدت عمل لازم جهت نیل به یک هدف مشترک یا تلاش برای پیوند دادن و متوازن ساختن واحدهای سازمانی که به علت تقسیم وظیفه از هم جدا مانده اند.

سازوكارهاي ايجاد هماهنگي:

•    هماهنگي غيررسمي برنامه ريزي نشده
•    هماهنگي رسمي برنامه ريزي شده
•    هماهنگي بوسيله افراد
•    هماهنگي بوسيله گروهها

فصل پنجم- کنترل

كنترل:
فرايندي است كه از طريق ان عمليات انجام شده ، با فعاليتهاي برنامه ريزي شده تطبيق داده ميشوند.
   

مراحل كنترل:
•    تعيين معيارها و ضوابط كنترل
•    مقايسه نتايج عملكردها با معيارها و استانداردهاي تعيين شده:
- روش نمونه گيري - روش مشاهده - روش پيش بيني - گزارش گيري
•    تشخيص ميزان انحرافها و بررسي علل بروزانها
•    تنظيم و اجراي برنامه هاي وعملياتي اصلاحي

انواع كنترل:

•    كنترل اينده نگر و براساس پيش بيني
•    كنترل حال نگر در هر مرحله
•    كنترل گذشته نگر
•    كنترل پيش گيرنده
•    كنترل اصلاح كننده

نكات قابل توجه در طراحي سيستم كنترل:
•    توجه به شتاب تغييرات محيطي
•    ميزان پيچيدگي
•    قابليت سيستم كنترل در اگاه ساختن مديرين از اشتباهات
•    ضرورت تفويض اختيار در زمينه كنترل كاركنان

فصل ششم- ارتباطات

دلايل اهميت ارتباط موثر براي مديران:

1)ارتباط فرآيندي است که وظايف برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت مديريت توسط آن انجام مي‌شود.

2)ارتباط فعاليتي است که مديران براي تحقق وظيفه هماهنگي و استفاده بهتر از زمان بهره مي‌گيرند.

تعريف ارتباطات:

ارتباطات يعني آنکه فردي پيامي را به يک يا چند تن مي‌فرستد که موجب مي‌شود همه آن افراد مفهوم مشترکي از آن پيام درک کنند.

اجزای ارتباطات:

• فرستنده يا رمزگذار:فردي است که در فرآيند ارتباط بين افراد اطلاعات از او سرچشمه مي‌گيرد و او آنها را به رمز در مي‌آورد تا بتواند اطلاعات را با افراد مبادله کند.
• پيام:اطلاعات رمزگذاري شده که فرستنده مي‌خواهد آن را مبادله کند، پيام ناميده مي‌شود.
• گيرنده يا رمزگشا: گيرنده يا رمز گشا شخصي است که فرستنده تلاش مي‌کند اطلاعات را با او مبادله کند و در حقيقت رمزگشايي فرآيند تبديل پيام به اطلاعات است. 

انواع ارتباطات سازماني:

1)ارتباطات رسمي: ارتباط سازماني که با خطوط نمودار سازماني مطابقت مي‌کند ارتباط سازماني رسمي ناميده مي‌شود.

2)ارتباطات غيررسمي:ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند.اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند.

انواع ارتباطات سازماني رسمي:

1)ارتباط از بالا به پايين:در اين نوع ارتباط جريان اطلاعات از سطوح بالاتر به سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني جاري مي‌شود.

2)ارتباط از پايين به بالا:در اين نوع ارتباط، جريان اطلاعات از سطوح پايين‌تر سلسله مراتب سازماني به سطوح بالاتر جاري مي‌شود.

3)ارتباط افقي:در اين نوع ارتباط اطلاعات در عرض واحدهاي سازماني به صورت جانبي يا اريبي جريان مي‌يابد.

 کاربرد ارتباطات از بالا به پايين:

• روشن کردن ماموريت سازمان و جلب پشتيباني کارکنان.
• آموزش کارکنان، تخصيص کارهايي که اجراي آن ضرورت دارد.
• تعيين منطق شغلي،شرح چگونگي ارتباط مشاغل با ديگر وظايف در سازمان.
• شرح خط‌مشيها و اقدامات، شرح قوانين، روشها.
•  تهيه بازخورد، مطلع کردن کارکنان از چگونگي عملکردشان.
•  تبادل اطلاعات درباره سلامتي سازمان و عوامل اساسي محيط خارجي.

 کاربرد ارتباطات از پايين به بالا:

• جمع آوري اطلاعات ارزشمند
• پي بردن به زمان آمادگي کارکنان براي گرفتن اطلاعات از مديريت
• فرصت دادن به کارکنان براي بيان اعتراض
• فرصت دادن به کارکنان براي بيان پرسش سوالها
• ايجاد بازخور
• کسب اطلاعات درباره مسائل کاري

کاربرد ارتباطات افقي در سازمان:

• هماهنگ کردن فعاليتها
• تبادل اطلاعات
• حل مسائل
• ايجاد تفاهم
• به حداقل رساندن اختلاف
• توسعه حمايت ميان فردي

 کاربرد شبکه هاي متمرکز و غيرمتمرکز:

شبکه هاي متمرکز: اين الگوها به بهترين شکل در گروههايي کار مي‌کنند که بايد مسائل آسان و يکنواخت را به سرعت و کارايي حل و فصل کنند.

شبکه هاي غيرمتمرکز:اين الگوها در گروههايي که بايد مسائل پيچيده و متنوع را حل کنند کارآيي دارند.

 ارتباط سازماني غيررسمي:

ارتباط سازماني غير رسمي ارتباطي است که از خطوط نمودار سازماني پيروي نمي‌کند. اين نوع ارتباط الگوي روابط شخصي ميان اعضاي سازمان را دنبال مي‌کند و به اين نوع ارتباطات، ارتباط درخت انگوري نيز مي‌گويند.

سه خصوصيت عمده شبکه‌هاي غيررسمي:

• به طور ناگهاني ظاهر مي‌شود و بدون قاعده و نظم در سازمان به کار مي رود.
• رياست عالي سازمان نمي‌تواند آن را کنترل کند و بر آن اثر بگذارد.
• به طور وسيع براي خدمت به منافع کساني که در آن شبکه قرار دارند به کار مي‌رود.

چهار الگوي درخت انگوري براي روابط غيررسمي:

• شبکه رشته‌اي
• شبکه تابشي
• شبکه تصادفي
• شبکه خوشه‌اي

 شبکه رشته‌اي:در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان (A)خبري را به طور غير رسمي به فرد ديگري (B)مي‌دهد و او آن خبر را به فرد سوم(C)منتقل مي‌کند.

شبکه تابشي:ممکن است فردي از اعضاي سازمان (A)به طور غيررسمي خبري را به اطلاع گروهي برساند و هر کس ديگري را در شبکه از آن خبر مطلع کند.

شبکه تصادفي:در اين نوع ارتباط يکي از اعضاي سازمان(A)به طور تصادفي خبري را به آگاهي افراد ديگري که به طور تصادفي با آنان برخورد کرده است مي‌رساند.

شبکه خوشه‌اي:در اين شبکه يکي از اعضاي سازمان افراد ديگر را انتخاب مي‌کند و خبر را به آنان مي رساند.

 موانع ارتباطات ميان افراد:

• ادراکي
• اجتماعي
• ارزشهاي فرهنگي
• معاني(زبان)
• اثر انگيزه
• ارزيابي منابع
• علايم غير شفاهي و متناقض
• پارازيت

 روشهاي بهبود پيام و حذف موانع ارتباطي:

• استفاده از بازخورد به منظور بازگشت نتيجه پيام، تا فرستنده پيام از وضعيت و نتيجه ارسال پيام آگاه شود.
• افشا به منظور دادن اطلاعات مربوط و معتبر درباره فرستنده پيام
• تشريح پيام
• استفاده از ارتباطات شفاهي که نسبت به ارتباطات کتبي از دقت بيشتري برخوردار است.
• آگاهي از علايم ارتباط و مهمتر از همه استفاده از زبان ساده فهم به حذف موانع ارتباطي کمک مي‌کند.

فصل هفتم- بسيج منابع و امكانات 
مديريت بازار

 عبارت است از تجزيه و تحليل عوامل بازار و برنامه ريزي و كنترل طرحهايي كه با هدف كسب سطح مطلوبي ازمعاملات در بازار مورد نظر اجرا مي شود.
روش دستيابي به هدف فوق
1- تجزيه و تحليل منظم و مستمر  عوامل مؤثر در بازار
2- تشخيص نيازها و تقاضاهاي مصرف كنندگان
3- تصميم گيري درباره نوع كالا،نحوه قيمت گذاري، مجاري ارتباطي و شيوه هاي توزيع

وظايف مدير بازاريابي   
•    برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل نيروها
•    هدفگذاري و تعيين راهبردهاي بازاريابي
•    برنامه ريزي در زمينه نوع محصول، نحوه قيمت گذاري، مجاري توزيع و راهبردهاي توسعه
•    پژوهش و شناسايي زمينه هاي جديد در بازار
•    ايجاد تقاضا براي محصولات و خدمات سازمان
مدير بازاريابي موظف است مقدار تقاضاي بازار، زمان نياز به محصولات و ويژگيهاي محصولات مورد تقاضا را به گونه اي با هم هماهنگ سازد كه اهداف سازمان به بهترين نحو تحقق يابد
انواع وضعيت تقاضا          وظايف بازاريابي
•    ايجاد زمينه تقاضاي مثبت
•    ايجاد تقاضا
•    شناسايي نيازها و تشخيص تقاضاي واقعي
•    رفع علل كاهش تقاضا
•    هماهنگ كردن تقاضا
•    حفظ تقاضاي متعادل
•    كاهش هزينه تبليغاتي
•    افزايش آگاهي عامه

•    فقدان تقاضا
•    تقاضاي پنهان
•    كاهش تقاضا
•    تقاضاي نامنظم
•    تقاضاي منفي
•    تقاضاي متعادل
•    تقاضاي بيش از حد
•    تقاضاي مضر

مديريت منابع انساني
فرآيندي متشكل از فعاليتهاي متنوع، شامل جذب، نگهداري، پرورش نيروي كار با استعداد و پرانرژي

مراحل فرآيند منابع انساني
1- جذب نيروي كار توانمند
2- پرورش نيروي كار توانمند
3- نگهداري نيروي كار توانمند

پرورش مديران و توسعه منابع مديريت
•    مهارت فني
•    مهارت انساني
•    مهارت ادراكي

فصل هشتم- تصميم گيري و حل مسأله

مساله يابي
براي حل هر مساله، اول بايد آن را شناخت و تعريف صحيحي براي آن ارائه كرد.

دامنه هدفگذاري قابل قبول در سازمان
اهداف اصلي          اهداف فرعي
•    تعيين مقياسهاي ارزيابي اهداف
•    تعين اهميت نسبي اهداف
•    تعيين شاخصها و معيارهاي سنجش عملكرد
•    عمكلرد واقعي سازمان
•    شناسايي مسائل براي تصميم گيري در مورد آنها

فرآگرد مساله يابي:
براي آگاهي از وجود مساله در سازمان، مجموعه اي از روشها به صورت رمس و غير رسمي به كار مي روند.

فرآيند حل مساله و تصميم گيري:

به فعاليتهاي گسترده اي كه به منظور يافتن وا جراي راه حل براي اصلاح يك وضعيت نامطلوب انحام مي شوندفرايند حل مساله مي گويند. منظور از حل مساله يافتن جواب يا جوابهايي براي يك سوال است.

فرآيند انتخاب: مجموعه فعاليتهايي كه به گزينش يك راه كار، از مجموع راه كارها منجر مي شود.

تصميم هاي برنامه ريزي شده:تصميماتي كه بر حسب عادت، قوانين يا رويه هاي موجود اخذ مي گردد.

تصميم هاي برنامه ريزي نشده:تصميماتي كه در مورد مسائل غير معمول و منحصر به فرد اتخاذ مي گردد.

موقعيتهاي تصميم گيري:
•    موقعيت اطمينان: در اين موقعيت اطلاعات موجود، دقيق، صحيح، كافي و قابل اعتمادند.
•    موقعيت مخاطره: اطلاعات كامل موجودنيست ولي امكان تصميمي گيري محتمل است.
•    موقعيت عدم اطمينان: اطلاعات بسيار ناچيز است.

چگونگي اخذ تصميم براي حل مساله:
•    ميزان سهولت و آساني مساله
•    احتمال حل شدن مساله به مرور زمان
•    تعيين مرجع تصميم گيري


مديران وموانع حل مساله
•    اجتناب آرام: اگر اقدامي انجام ندهم با وضعيت وخيمي مواجه مي شوم---- پاسخ منفي
•    تغيير آرام: اگر اقدامي انجام ندهد عواقب وخيم است.
•    اجتناب دفاعي: اگر راه حل نباشد حل نمي نمايد.
•    ترس: ايمان علاوه بر مساله

موانع تصميم گيري:
•    تفاوت ارزشهاي اجتماعي تصميم گيرندگان
•    ناتواني در ارزيابي پيامدهاي هر تصميم
•    عدم اطمينان نسبت به آنيده
•    اكتفا به راه حل رضايتبخش
•    اكتفا به عقلانيت نسبي
•    مصلحت انديشي با توجه به وضعيت

روشهاي غلبه بر موانع فردي در حل مساله:
•    اولويت بندي
•    كسب اطلاعات بيشتر
•    بررسي منظم و دقيق

روشها و فنون تصميم گيري:
•    تفكر خلاق
•    تحقيق در عمليات
•    به كارگيري استراتژيها و مفاهيم زيربنايي